绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的理念。为了使这一理念发挥作用，我们必须将绩效管理视为一个完整的系统。以下是关于如何实施绩效管理的文章，一起来看看吧：
一、绩效管理的系统思考
绩效计划，制定绩效指标：在设计绩效管理方案时，企业不应仅关注考核指标的制定和简单的填表打分动作，更应关注考核发挥作用的机制。绩效指标应该围绕员工如何通过履行职责为企业做出贡献展开，从企业战略目标出发分解绩效指标。同时，指标分解应逐级进行，从企业到部门再到岗位，形成全员参与的支撑体系。在制定考核指标和衡量标准时，应体现员工参与的特点，通过与员工协商制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。
绩效辅导和实施：签署绩效考核计划并不代表绩效管理工作的结束，而是进入更为重要的阶段——绩效辅导与实施。因为考核指标不能自动完成，也不仅仅是员工的责任，而是管理者和员工双方的共同利益。在指标制定后，绩效管理需要进入辅导实施阶段，为员工提供资源和支持，帮助其完成绩效指标，清除障碍。
绩效考核与反馈：制定绩效指标并进行绩效辅导后，进入绩效考核环节。与以往方式不同，系统绩效管理体系要求“考核+反馈”，即通过绩效面谈进行评估，而不仅仅是打分。管理者应在给员工打分后与员工进行高效的绩效面谈，针对上一绩效周期内员工的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
绩效诊断与提高：绩效管理系统的最后环节是诊断和提高，因为改善绩效才是绩效管理的最终目的。管理者需要进行两个诊断工作，分别是对员工绩效的诊断和对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升。此外，由于绩效管理体系不存在绝对完美，需要每年对其进行诊断，找出存在的不足并进行改进。
二、管理者的有效*是绩效管理系统的保证
绩效考核失败的最根本原因在于管理者的观念。当提出系统化的绩效管理思路时，管理者应该有充分的准备，改变管理习惯和行为方式，按照绩效管理的观念进行*作。管理者应至少转变以下五个观念：1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它；2、绩效沟通必须持续进行，绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极*和主动*，让员工主动参与到绩效管理中来；5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。
医院绩效管理如何改革2
医院已经尝试过多次绩效考核方案，但都以失败告终。无论是管理层还是员工，都对绩效考核失去信心。每到月底，部门主管凭印象给出系数来发放奖金，导致绩效考核成为一种形式化的程序，失去了应有的意义。这种情况下，员工的工作表现无论好坏都不受重视，有能力者缺乏积极*，而无能者则更加漫无目标地度日，绩效考核也成为医院管理的一大瓶颈。
一、情境
医院的管理水平与市场品牌、规模存在较大落差，领导层已意识到绩效考核的重要*。早期的“德能勤绩”的评价已不适用于医院的发展。现有的量化考核标准存在设定过高或难以计算的问题。KPI绩效考核方案缺乏重点，有些部门设定了过多指标，缺乏关联表格，并且缺乏人力资源部门的指导。结果这些方案仅停留在文件柜里，从未真正实施。
绩效考核方案的实施涉及两个基本决定因素：
方案设计是否符合当前企业实际情况，能否顺利实施，即医院是否具备相应的管理基础。
医院是否具备推动方案执行所需的条件，包括战略分解、工作分析、数据整合等方面的流程和制度。
二、分析与先期工作
要进行绩效管理体系变革，首先需决定是否需要变革，然后考虑如何进行变革。实际上，变革的关键在于如何进行。许多人认为只需做一些表格和制度就能成功，但这是不够的。绩效管理体系必须深入到医院的一线工作中，建立在财务报表、销售报表、日报表等数据基础之上，从而有效管控医院的日常运营。
对于管理基础较差的医院，应先打好管理基础，然后进行绩效管理变革。具体而言，需要熟悉医院所经营的行业、管理层、业务流程和管理制度，并做好前期准备工作：
营造绩效导向的企业文化，让全员重新树立对绩效管理体系的信心，主要通过宣传、会议和培训等方式实现。
夯实医院的基础管理，包括重新修改岗位说明书、完善日报与月报体系、参与流程整改、强化上下游工作岗位关系等。
建立有效的绩效沟通渠道，包括正式与非正式面谈，以解决上下级之间的沟通不畅的问题。
三、绩效考核方案
医院根据年度经营计划和部门职责进行分解和考核。区别于其他医院的是，医院建立了绩效委员会，定期对各部门进行绩效检查，以确保绩效管理体系的顺利运行。检查内容包括现有的绩效目标、对下阶段绩效目标的影响、绩效目标实现的基础等方面。
绩效考核方案应根据医院的行业特点、规模和发展阶段进行选择，与医院的战略、业务流程和日常管理紧密结合，听取医院领导和各部门同事的意见。
中层管理者如何加强下属的绩效管理3
中层管理者大多认为绩效管理仅仅是绩效考核，就是打打分数、发发奖金。在他们的印象中，考核似乎是人力资源部门的事情，他们只需要配合人力资源部门的工作即可。然而实际情况并非如此。以下是关于中层管理者如何加强下属绩效管理的文章，供大家参考！
绩效目标包括过程*指标、结果*指标和胜任力指标。过程*指标旨在规范绩效过程，避免违规*作。例如，销售人员在24小时内回复客户邮件，这就是一个过程*指标。而销售额则是结果*指标。我们不仅要求员工在24小时内快速反应，提高客户体验，还要求他们达到一定的销售额。对产品知识的掌握以及与企业文化的契合等方面，则是胜任力指标，同样需要赋予权重进行考核。这样一来，可以最大程度地避免只关注结果而忽视过程，或者过于强调过程而无法兼顾结果。
营造信任和友好的绩效氛围至关重要。绩效考核不能仅仅是生杀予夺的砍头*，它必须与绩效目标的制定、绩效辅导以及激励相联系。绩效管理的初衷必须是共赢的，为了团队目标的实现，为了彼此的不断提升。这就需要通过营造友好的氛围来激发员工的自我提升和自我实现的内在动力。
明确岗位职责和岗位绩效目标。一定要避免为了填写而填写岗位职责，尤其是不可取的抄袭其他公司的做法。相反，应该通过与目标岗位上的标杆员工、相关同事以及上司等进行访谈，提取岗位关键职责，并确定岗位所要达到的绩效目标。岗位的绩效目标必须与员工进行沟通，并获得他们的认可。在必要时，需要制定切实可行的岗位绩效目标说明书。
中层管理者在绩效系统中既是导师、考察官，也是奖惩官。平衡这三种身份至关重要。在绩效方面，他们既要给予员工指导，使其全力以赴地攻克绩效高峰，又要考察员工的工作情况，并对其进行奖惩与认可。缺一不可。如果缺乏奖惩，管理就会失效；如果缺乏考察，管理就无法得以验证；如果缺乏导师身份，就难以最大程度地调动团队的积极*。
考核可以引入*第三方。如果关键*绩效指标可以由*第三方进行评估，就应该毫不犹豫地引入*第三方。这既可以增强评估的客观*和公正*，也可以提高员工对绩效分数的接受度。
赢得员工的认可和支持至关重要。在进行绩效管理时，宣讲至关重要。必须让每一位员工明白绩效管理的意义，了解绩效管理是一种双赢的管理模式。只有做好这一步，工作才能更有条理、更容易，目标也更加清晰。
在现实中，中层经理人经常自嘲为“压力三明治”，也往往容易精神紧张，甚至职业倦怠，身体更易未老先衰。然而，我们应该相信团队，相信员工的潜力和动力。只有大力运用绩效管理思路和工具，才能使管理更为容易。
如何建立有效的绩效管理体系4
导语：许多企业都在实施绩效考核，但大多数情况下只是形式上的，没有产生实质*的效果。据权威机构调查显示，超过70%的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成为企业管理中的“致命伤”。
建立有效的绩效管理体系对于任何公司来说都是一个相当具有挑战*的问题。那么企业应该如何建立有效的绩效管理体系呢？赵云阳老师认为，以下八个方面至关重要：
一、明确绩效管理目的 有些企业把绩效考核等同于绩效管理，但绩效管理实际上是指全体员工为了实现企业战略目标而共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环过程。企业在实施绩效管理前必须明确绩效管理的目的，否则绩效管理过程可能会偏离轨道。一些企业重罚轻奖的做法导致绩效考核偏离了其本质。从人*化的角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，实现企业战略目标”。只有让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，才有可能成功推行绩效管理。
二、岗位说明书 企业的组织结构是企业运行的主体，确定了组织结构后，需要明确各岗位的工作职责、胜任条件、相关制度流程等。岗位说明书是将各岗位和流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作的基础。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、制订薪酬福利政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，企业必须完善岗位说明书的内容，否则绩效考核将无从谈起。
三、绩效计划 绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要求、工作结果的预期目标、在达成目标过程中可能遇到的困难和障碍、各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源、组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人和每位员工，并且必须得到一致认同。
四、绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中占用时间最长但也是最容易被忽视的一个环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导的质量尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是一项义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求并给予帮助。只有上下一心，才能保证达成绩效目标。
五、绩效考核 绩效考核是指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，以免产生负面影响。设计的考核表单越简单越好，最好是一日一小结、一个月一张表，不要过于复杂，以免占用过多工作时间。简单高效才是任何管理的基本原则。
六、绩效面谈 绩效面谈是绩效评价结束后，被考核者与直接主管进行沟通，确认绩效评价结果，找出优势和不足，并制定相应的改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。
七、绩效结果运用 绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、年终奖发放的依据。很多企业只将绩效结果用于发放*后便束之高阁，这种做法是非常不可取的。通过绩效结果的运用可激励员工，管理本质上也是一种激励。
八、流程与制度 我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是至关重要的。制度是一种准则、也是一种法令，而流程则是做事的先抱歉，还没有。现在我继续：
后秩序。只有规范了制度与流程，才能够从根本上保证管理体系的落地。如果缺乏制度与流程，最终结果将是随意而为，管理混乱。
绩效管理体系是一个系统*的工程，既需要注重过程管理，也需要注重结构。它需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，这样才能真正使绩效考核深入人心。
绩效管理制度5
今天小编就教大家绩效管理制度是如何制定的?它的内容如何?它的制定原则又是什么?下面是小编为大家整理搜集的绩效管理制度，欢迎阅读!
绩效管理制度内容
绩效管理制度不仅包含评估、考核制度，还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容：
考勤制度。
教育训练评估考核办法。
绩效考核制度。
新进人员试用期考核办法。
晋升制度。
管理法则评估制度。
奖惩制度。
中期述职考核管理办法。
绩效管理制度原则
公平、公正原则。
客观、正确原则。
全方位的评估。
优缺点并重原则。
考核目的是从人事决策导向绩效提升。
平时考核辅导重于年底定期考核。
考核内容与企业策略及组织文化结合。
绩效管理制度的方法
任何制度在组织推进都需要一个过程，尤其是涉及员工切身利益的制度在推进过程中会遇到更多问题，因此在制度推进时要特别注意方式方法：
小范围试点法：在公司内部选择个别部门先进行小范围的试点，选择部门符合人员素质较高、管理基础较好等要求。
管理人员动员法：制度在推行之前，对管理人员进行培训和指导，使他们充分理解和接受制度，便于制度在员工中推进。
引入第三方法：绩效管理制度涉及员工切身利益，制度推进由第三方咨询公司或管理公司开展，会让员工认为更公平，从而更容易接受。
绩效管理制度设计步骤
制度设计前调查：包括了解国家相关法律、法规及政策;同行业相关制度调查;企业内部制度实施情况调查。
成立制度设计工作组：工作组主要成员包括高层管理人员、人力资源部、部门经理。
设计绩效管理制度。
征求员工意见，对员工合理意见进行修改。
修改后把管理制度方案交至相关部门备案或进行鉴定。
企业内推进管理制度。
绩效管理制度调整
绩效管理制度作为企业核心制度应具有一定刚*，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，就必须进行相应调整。主要调整内容有：
对个别管理制度中少部分条款进行修改。
增加或减少个别制度的少部分条款。
企业组织架构变化后管理制度应重新修订。
制度中的管理流程调整。
制度制定原则发生重大调整。
绩效管理制度环境建设
建立绩效管理制度过程中，公司管理水平和管理体系健理制度的执行力，因此十分有必要夯实公司的管理基础，建立的绩效管理环境。
完善公司治理结构，理顺权责关系。
企业奖惩分配机制以绩效为导向。
建立以绩效为导向的业务工作流程。
建立预算评估机制。
建立与绩效考核相配套的其他环节，如信息平台等。
绩效管理制度的推行要经历五个阶段
准备实施阶段。
推行阶段。
试运行阶段。
深入理解阶段。
主动推行阶段。
如何消除员工对绩效管理的误会6
绩效管理是企业必不可少的一项制度之一。它不仅能够激励表现优秀的员工，还能促使表现不佳的员工提升自我。然而，尽管奖惩并存，有些员工可能会因为涉及个人利益而对绩效管理产生抵触情绪，甚至误解公司的初衷。以下是一些消除员工对绩效管理误解的经验，希望能够对大家有所启发。
在推行绩效管理的企业中，至少有95%的企业并非以扣减员工薪酬为目的。然而，遗憾的是，在推行过程中，至少有95%的员工会错误地认为企业之所以推行绩效管理，就是为了扣减他们的薪酬。
为何会出现这种截然不同的看法呢？主要原因有两点：一是双方的角度不同；二是沟通不畅。当角度不同，思维也会不同；思维不同，则认知也就不同；认知不同，则行为也会不同。因此，员工可能会产生抵触和排斥。从实例中可以看出，员工表面上可能表现得很平静，但私下却抱有各种抵触和排斥的情绪。这说明公司平时的管理方式在员工心中留下了相对强势的印象，导致员工虽然表面上接受了，但内心却完全否定了。那么，如何解决这个问题呢？
通常说，“被误解也是一种管理能力的缺失”。员工误解或曲解了企业的初衷，并不全是员工的错。这是企业文化的问题，是企业管理层能力不足所致。
首先，通过亲民方式消除隔阂。员工为何不信任管理层？因为他们与管理层之间的距离太远，无法进行有效沟通，也缺乏真诚的认知，形成了两个*且无法跨越的世界。管理层需要采取亲民的方式，走出自己的思维定式，与员工融为一体。让员工感受到管理层与他们是一同奋战的伙伴。当管理层与员工真正成为“同路人”时，再加上管理层的综合能力和高屋建瓴的视野，以及低调的处事风格，消除与员工之间的隔阂就会相对容易。
其次，严于律己，树立形象。企业制度最主要的破坏者并非基层员工，而是高层管理者或制度的起草者与执行者。就像战国时期商鞅在秦国变法成功一样，除了制度的执行者商鞅本人严格遵守制度之外，当时的秦孝公及其哥哥公子虔也都能够以身作则。公子虔作为太子的老师，当太子违法时，甚至忍受“割鼻之辱”来维护法纪。正是由于高层严于律己，才能实现全民一心，快速崛起。因此，要想在企业中有效推行绩效管理，管理层必须打开自己的思维，走向亲民之路，并树立起严于律己的形象。只有如此，绩效考核才能真正发挥应有的价值。
现在，你需要做的是，在管理层中努力消除“强权文化”，树立“亲民文化”。这基本上是企业良*运作的起点，特别是在当今，很多员工都不喜欢强权文化的管理方式。或许，公司管理层认为自己的方式并不强硬，但通过行动的结果却是强硬的，这给员工留下了这样的印象。即使是员工的误解，也是由于你们的方式给员工造成了这样的错觉。被误解也是一种管理能力的缺失，请先改正这一点。
如何提高企业核心竞争力：绩效管理7
导语：管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效运转，提升绩效，实现既定目标。而组织的绩效必须建立在成员个人绩效的基础上。因此，组织需要建立适合自身的绩效管理体系，通过目标分解和压力传递，促进企业战略目标的实现。
一、绩效管理的概念和作用
什么是绩效？何谓绩效管理？ 绩效（Performance）反映了个人从事某一活动所取得的成绩和成果，也称为业绩或成效。绩效管理作为管理思想贯穿于企业管理的方方面面，涵盖企业文化、战略规划、组织结构、人力资源管理、领导力、激励机制以及统计与控制等多个层面。
绩效管理的作用 作为人力资源管理的基础工作，绩效管理具有重要地位和作用。首先，它为员工培训提供可靠依据；其次，公平合理地确定员工薪酬报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的依据；第四，是员工提升与晋级的评判标准；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。
二、关于改进完善企业绩效管理的几点想法
改变传统的人力资源管理观念 加强对绩效管理理念的培养，实现从绩效考核向绩效管理的转变。在绩效管理过程中，强调制定绩效计划、执行绩效管理、进行绩效评价和提供绩效反馈，同时重视对绩效数据的收集和管理，建立个人绩效档案。
加强过程控制和沟通 从建立绩效管理体系开始，管理人员应积极与员工沟通，共同确定工作目标和绩效标准。在绩效管理过程中，及时指导解决出现的问题，为员工改进工作绩效提供机会。考核结束后，进行面对面沟通，达成共识，讨论考核结果、个人绩效、不足之处以及改进方向。
正确合理地运用考核结果 考核结果应与薪酬、晋升、职位变动、培训等人力资源管理挂钩。
对绩效管理体系进行动态维护 建立完善的绩效管理系统后，需要进行动态维护，及时调整组织和个人的绩效目标。在企业发展战略或重心调整时，应及时调整绩效考核方式、内容和周期。
以文化建设约束职工行为 员工绩效管理系统的运行是企业文化的体现。为实现有效的绩效管理，必须注重打造具有特*的企业文化，从企业精神和价值观方面规范员工行为。
绩效管理是强化基础管理的重要手段，也是培育企业核心竞争力的重要途径。随着企业发展和社会进步，绩效管理面临着不同的挑战，对人力资源管理的要求也在不断演进，因此，绩效管理体系建设需要不断完善和发展。
如何实现高绩效财务治理8
摘要：财务治理作为企业治理的重要组成部分，其绩效直接影响着整个企业的运营。本文从全面预算治理、加强风险管理、广泛筹资、优化流程、重视财务治理、关注非财务指标以及沟通能力等方面探讨了实现高绩效财务治理的方法。关键词：高绩效、财务治理、全面预算、风险管理、筹资
长期以来，人们对财务职员和“穿着长衫，戴眼镜，夹算盘”的“账房先生”有一种传统印象；他们把财务治理仅仅与“精打细算”联系在一起。然而，随着现代金融市场和企业制度的发展，如今的财务职员早已不再是单一的“账房先生”，财务治理也不仅仅是关乎节约支出的简单问题。财务部门已经跻身企业高层治理，成为企业未来的“建筑师”和价值创造者。财务治理作为企业治理的重要组成部分，肩负着为企业稳健理财、促进生产发展、提升经济效益的重要使命。
财务治理随着科学技术的进步、社会生产力的发展以及企业经营治理水平的提升而日益丰富和发展。财务治理贯穿于企业治理活动的整个过程，在现代企业治理中扮演着至关重要的角*。企业财务部门的治理绩效在很大程度上影响着企业的整体绩效，因此，财务治理的重要*日益凸显。要实现财务治理的高绩效，财务总监（CFO）及其领导下的财务部门需要在以下几个方面努力：
一、有效实施全面预算治理。全面预算治理是利用预算对企业整体及内部各部门的财务和非财务资源进行控制、反映和评估的系统化管理工程。它不仅是企业的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据，也是企业科学运用资金、提升经济效益、加强治理的有效途径。通过全面预算治理，企业可以增强员工的节约观念、盈利观念和市场竞争观念，推动企业加强基础治理工作、细化内部核算，并从治理和科技进步中寻求效益，提升企业的综合治理水平，增强市场竞争和抗风险能力。
据了解，国外公司的CFO在组织机构中承担着广泛的责任，除了与科研、销售、制造和生产运营相关的职责外，还负责法律、人事和企业资源规划（ERP），以及投资人关系等。相比之下，在国内公司中，这些责任不属于CFO的职责范围。业绩的准确预测源于预算系统的支持。融资是CFO的职责之一，而成功融资的标准是成本低且资金按时到账。因此，一个优秀的财务总监需要依靠良好的预算系统，清晰了解下一步的行动计划。
二、加强风险管理能力。市场一直以来都是机遇与风险并存的。风险即不确定*，而不确定*则是普遍存在的。任何企业，无论提供何种产品或服务，都或多或少地涉及到风险管理。风险管理是一种能够提升企业盈利*并降低收益波动*的战略工具。要创造、保护和增加企业价值，财务部门必须有效地管理企业面临的风险。正如杜邦公司的副总裁和财务主管苏姗·斯塔尔内克尔所说，风险管理是一种能够提升企业盈利*并降低收益波动*的战略工具。企业财务部门需要全面评估风险程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案，以最小的风险获取最大的收益。从财务部门的角度来看，风险管理能力表现在如何把握企业的经营和财务风险。财务风险源于财务运营，但最终取决于资产经营的成效。因此，财务风险与经营风险存在着密切的关系。
管理者如何管理员工业绩9
导语：在工作中，业绩通常是生存的关键。一旦员工的业绩下滑，管理者就需要采取行动。接下来我们将探讨员工业绩下滑时管理者应该如何应对。
领导者或管理人员需要具备高效的沟通技巧和绩效管理能力。要帮助员工提升业绩，必须根据员工的不同发展阶段调整领导风格，给予恰当的指导和支持。解决绩效问题不仅需要适当的领导风格，还需要高效的沟通技巧和绩效管理能力。本文提出的“四步法”能帮助管理人员处理情感冲突，有效解决员工业绩下滑问题。
肯·布兰佳公司的《情境领导Ⅱ》模型指出，要帮助员工提升业绩，必须根据员工的不同发展阶段调整领导风格，给予适当的指导和支持。但当员工的业绩下滑时，管理人员应该如何应对呢？无论是业绩提升还是下滑，管理人员都应随时调整领导风格。
情感因素
资深经理人会告诉你，处理员工业绩下滑问题是管理工作中最具挑战*、最困难且需要投入大量精力的任务之一。若这种情况持续，可能会导致管理人员与下属关系的危机。我们发现一种“四步法”能帮助管理人员处理情感冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
第一步：准备
解决员工业绩下滑的第一步是充分准备。确定一个具体行为或业绩问题，集中讨论，不要试图一次解决所有问题。
第二步：讨论
完成准备后，约员工开会讨论问题。在开始前设定会议目标和规则，避免误解或曲解。员工可能会敏感，一旦受到攻击，会产生防御反应。
第三步：达成共识
确认双方在问题和原因上是否达成共识。努力达成更多共识，促使问题向积极解决方向发展。询问员工是否愿意共同解决问题。
第四步：建立伙伴关系
根据第三步的情况确定合适的领导风格。若员工愿意解决问题，进行“建立伙伴关系”谈话，共同决定使用何种领导风格，并确定所需指导和支持。
挑战重重，但值得
处理员工业绩下滑是管理人员面临的挑战之一。虽然耗费精力且难以入手，但以真诚态度进行沟通，并遵循四步法，能减轻负面影响，建立高效的伙伴关系。
如何加强企业绩效考核10
绩效考核在企业中已成为一种较普遍的管理手段，但从实际运用的结果来看，往往是效果不佳，有些甚至引起负面影响。下面是yjbys小编分享的一些相关资料，供大家参考。
绩效考核的定义 对组织而言，绩效考核就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。通过系统的原理、方法来测量和评定员工在职位上的工作效果和工作行为。对个人而言，绩效考核则是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效考核业务流程方面的落实 2.1 职责分工
高管职责：a给予充分的政策导向支持。b与企业文化、企业战略所倡导的目标保持一致。c关注考核方案的设计和考核内容。
人力资源管理部门的职责：a设计绩效考核体系。b组织实施绩效考核的协调和监督评价。c为参与绩效考核评估者提供培训。
一线经理、主管职责：a掌握公司有关绩效管理的方法、工具和制度。b为员工提供资源支持。c向员工反馈和指导。
员工职责：a积极参与、沟通。b自我评估、改善。 2.2 加强培训工作
消除员工和各级管理者的抵触情绪，目的是提高组织和个人绩效。
保证绩效管理的有效*，使员工和各级管理者掌握绩效管理的有关方法、技巧和工具。 2.3 管理变革
宣贯与造势：取得全员的参与和信任。
选择恰当的变革策略：采用“得寸进尺”式的渐进式变革。
制定有针对*的实施办法，关注企业业绩与能力成长，为执行者创造价值。
在思想认识方面的改善 3.1 绩效考核实施的影响因素
*传统文化的影响
企业发展阶段因素
企业发展历史因素
企业的组织体系
企业的文化氛围
企业员工成熟度 3.2 绩效考核实施的障碍及对策
目标制定缺乏员工参与和承诺
绩效目标过于刚*
考核项目内涵存在争议
直线管理者放手不管
考核者评价失误
绩效考核结果应用打折扣
新业务的目标难以制定
企业实施绩效考核的目的
检查岗位职责及任务计划的落实执行情况，强化员工的市场化意识，更新管理理念，提高管理水平，增强整个团队的战斗力和凝聚力，更加科学合理地搭建企业用人以及企业薪酬的管理架构。
结合员工工作能力与任职标准部门计划任务的执行完成情况，对员工进行综合评价，寻找薄弱环节，更有效地改进工作。
通过对员工的绩效考核与综合评价，为企业员工薪资调整、职位升迁、岗位调动及教育培训等提供客观依据。
通过考核有针对*地加强对员工工作的指导，增强沟通与了解，使每个参加考评的员工都能明确了解自身存在的不足和努力的方向，更加有的放矢地做好激励与管理工作。
结语 虽然公司战略、策略的规划和目标的设定与企业的整体营运绩效是密不可分的，但更息息相关的是员工个人的工作绩效。因此，科技的发展，绩效考核必然会成为现代企业一种高效的管理工具。