管好自己，管理之基
作为一名管理者，在着手管理他人、行使管理职权之前，务必先学会自我管理。这是管理者首要的责任，也是做好管理工作的先决条件。
自我管理八原则
经过学习与实践，我们总结出以下八项自我管理原则：
1. 目标原则
制定周详的职业规划，确立明确的目标。目标明确的人在精神面貌、韧*、心态和人际关系等方面表现显著。尽早制定职业目标，避免未来后悔。
2. 效率原则
合理安排时间，最大化效率。记录并分析时间分配，消除无效工作。时间充裕、工作自如、效率提升，自信心也会增强。
3. 成果原则
优先处理对目标实现有较高贡献度的任务。将与成果关联度较低的工作委派给他人。
4. 优势原则
充分发挥自身的长处，事半功倍。人的缺点无法完全消除，但优势可以不断提升。
5. 要事原则
按照轻重缓急安排工作，优先处理重要任务。重要任务与职业规划息息相关，需要重点关注、全力以赴。
6. 决策原则
决策准确、果断、坚决、快速是自我管理的关键。错误的决策会导致巨大的浪费。
7. 检验原则
通过实践检验自我管理的成效，及时收集反馈，调整和修正方案。实践是检验自我管理效果的唯一标准。
8. 反思原则
定期反思自我管理的执行情况，识别问题，制定优化方案。不断反思，促使自我管理健康发展，个人不断成长。
仓库管理的七项原则2
导语：仓库管理，又称仓储管理，英文Warehouse Management，简称WM，是对仓储货物的收发、结存等活动进行有效控制的过程。其目的在于保证仓储货物的完好无损，确保企业生产经营活动的正常进行。在此基础上，通过分类记录各类货物的活动状况，并以明确的图表方式呈现仓储货物的数量、品质等情况，同时管理其所在地理位置、部门、订单归属以及仓储分散程度等综合信息。
不同类型的仓库，如食品类、产品类、工业设备类等，由于其库存物品的特*不同，具有各自的管理原则。本文所介绍的仓管原则是针对普通产品的管理原则，仅供参考。
面向通道进行保管： 为了方便物品出入库和仓库内的移动，基本原则是将物品面向通道进行保管。
尽可能向高处码放，提高保管效率： 应尽量将物品向高处码放，以有效利用库存空间，并通过使用棚架等保管设备来保证安全。
根据出库频率选定位置： 出入库频率高的物品应放置在靠近出入口、易于作业的地方；而出入库频率低的物品则可放置在稍远的位置；季节*物品则根据其季节特*选定放置的位置。
同一品种在同一地方保管： 为提高作业和保管效率，同一物品或类似物品应放置在相同的位置。员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响出入库的时间，因此将类似物品放置在邻近位置也有助于提高效率。
根据物品重量安排保管位置： 应根据物品重量安排其放置位置，重的物品放在下层，轻的物品放在上层，大型物品则以腰部高度为基准，以提高效率和保证安全。
依据形状安排保管方法： 对于不同形状的物品，也需要采取不同的保管方法。例如，标准的商品可放置在托盘或货架上进行保管。
遵循先进先出原则： 对于易变质、易破损、易*的物品以及机能易退化、老化的物品，应遵循先进先出的原则，加快物品周转，确保库存的新鲜度和品质。
企业流程管理八大原则3
导语：阿基米德曾言：“给我一个支点，我可以撬动地球！”企业管理是否也有类似的支点呢？如果存在支点，它又应该是什么呢？支点必定能够让人省力省事，尽管可能无法做到事半功倍，但至少应该具备事半功倍的潜力。研究发现，对于企业管理而言，流程具有快速提升效率的功效，能够推动组织迅速转型。因此，流程就是企业管理的支点！企业必须树立全新的管理理念，遵循流程管理的八大原则。
1、顾客价值导向原则
这是流程管理的根本原则。如今，社会已经从卖方市场转变为买方市场，市场经济中顾客的选择决定了企业的存亡。以“脸对老板、屁股对顾客”为特征的模式在“流程再造”兴起之前十分普遍，这种现象在国内仍然存在。这是因为许多员工仍停留在“只对老板或上司负责”的阶段。他们只关注眼前利益，认为老板或上司决定了他们的命运，而没有意识到企业产品或服务最终是否受到顾客认可才是问题的关键。企业员工必须清醒地认识到一个残酷的现实：忽视顾客的企业注定走向失败。
2、企业价值增值原则
这是流程管理的核心原则。所有能够为企业创造价值的活动都应该保留，反之则应该删除。低效流程应该被合并或改进，同时应该尽可能挖掘潜力，增加高效流程的数量。企业的所有活动都必须在流程链上产生价值，至少要传递或保留价值，不能流失价值，更不能破坏价值。在企业管理活动中，研发与生产环节是直接增值的环节，但是如果没有仓储、物流和销售等环节，前面的增值活动就无法实现。因此，仓储流程、送货流程、销售流程等都是不可或缺的环节，它们承担着保值责任或实现价值交换的重要角*。此外，诸如企业监察、审计、安保等环节，如果没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能会受到影响，甚至归于零。流程是否能够为企业创造价值需要全面考虑，兼顾短期利益与长期利益。例如，售后服务流程、人才开发流程可能不会立即创造价值，但却能够扩大企业影响力，为企业的长远发展注入活力。
3、资源集中使用原则
传统的管理模式将人、财、物分散在各个部门，信息资源也由不同部门掌握，部门间的资源共享困难，物品重复采购现象时有发生，信息重复收集也时常出现，造成了大量资源和人力的浪费。流程管理要求企业将分散在各处的资源视为集中的资源，不同部门的员工应能够随时调剂使用，实现资源共享和信息共享。
4、信息现场处理原则
有人形象地比喻为“让听到*声的人做决策”。在信息时代，远离工作现场、通过遥控指挥的管理方式已经不合时宜。应将工作现场设定为决策点，并在流程中形成控制，让实际开展工作的人员做出决策，并将控制系统嵌入流程中。瞬息万变的市场要求给予一线员工快速决断的权力。用专业的人做专业的事，一次*做好事情，让信息现场处理成为可能。
5、员工关系平等原则
实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须明白，员工不负责任是因为他们没有被赋予责任。管理得少，才能管理得好，这不仅是管理经验，也将成为管理原则。在进行流程设计时，有一个假设是每个岗位承担者都是称职的。当企业通过流程串联员工时，员工遵循流程工作，责任心会增强，工作能力也会提高。信任能够提高生产力，企业的员工观决定了企业的生产力。
6、流程责任共担原则
实施流程管理必须将责任明确到位，但不应走向极端。因此，流程团队成员对流程目标的实现必须共同承担责任。流程管理需要团队合作，并且鼓励团队合作。流程团队成员必须共同对流程成果负责，而不是过去的“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也应该面向整个团队。这并不意味着责任不分主次或责任均摊，而是流程活动的直接承担者应该承担主要责任，其他成员则相应承担连带责任。
7、流程定期优化原则
随着管理水平的提高、员工能力的增强、技术的更新、环境的变化以及竞争对手的改变，现有流程可能会受到影响。因此，流程设计不可能永远不变，流程管理也不可能一劳永逸，需要与时俱进，持续改进。为了保持企业的快速反应能力和市场竞争力，企业必须定期组织流程优化，优化的频率应根据企业的规模和实际需要而定。
8、流程工具规范原则
实施流程管理必须借助流程图软件等工具，统一分析工具。为了方便沟通和交流，企业必须统一流程图制作软件和其他相关工具，包括表单规范、用语规范、符号规范、格式规范，并保证与企业已经使用的ERP系统对接。
质量管理的原则4
在进行质量管理时，并没有新制定的基本考察法，而只是将早期使用的四原则运用于质量管理。这些原则不仅适用于质量管理，也是所有从事生产的人应该遵循的准则。个人依据这些原则，在规定的责任和权限范围内行动，是质量管理原则的基本精神。
一、预防原则 与其处理次品，不如努力预防次品的产生。在进料和工序中进行检查、设备的预防*维护、检查仪器的校准等，都基于这一思维方式。
二、科学方法的原则 这一原则不仅局限于质量管理，也适用于所有管理活动。它分为五个阶段：
确定问题。
收集与问题相关的所有事实。
根据事实制定解决问题的计划。
按计划执行。
检查结果，确认是否按计划执行。
以上3、4、5步骤构成了计划—执行—确认的循环，这实际上就是管理活动。因此，科学的工作方法就是依靠事实进行管理。统计质量管理正是源于这一思维方式。
三、专家援助原则 不仅在质量管理，其他管理活动中要想取得效果，就应该灵活利用在管理技术方面有专门造诣的专家，并通过群体管理质量。将群体和专家的分工运用于管理技能，大致如下：
计划—专家;
实施—群体;
确认—专家;
措施—群体和专家。
四、协作的原则 质量管理是公司所有人的责任。因此，如果所有人不合作，分担个人的质量任务，就不可能获得效果。合作的理念是管理活动的基础，它从实施公司内的标准化、分清责任开始。
工程质量管理的5项原则和6大制度5
工程质量管理的五大原则和六项制度是指导我们确保工程质量的重要指南。下面让我们来深入了解一下：
五大原则：
1. 底线原则：底线原则是质量管理的不可逾越之处。它包括两个关键要点：一是满足要求，即确保工程质量符合规范和设计规定；二是禁止作假，特别是在检验数据方面，任何企业或个人都不应该违背这一原则。
2. 稳定原则：质量的稳定意味着标准化的*作，同时也代表着品牌的深度。
3. 早鸟原则：早鸟原则告诉我们，问题发现得越早，损失越小。这一原则主要涵盖两方面工作：一是及早暴露问题，二是从源头控制问题。建立及时汇报制度可以让问题迅速暴露，同时，从源头控制则意味着在问题发生之初就加以解决。
4. 系统原则：工程质量管理需要形成一个系统，而不是临时应付。建立系统的好处在于，可以进行更多的预防*工作并持续改善。形成系统的方法包括进行质量规划、系统*培训以及建立企业质量文化等。
5. 高效原则：高效原则指的是在保证质量的同时进一步提高系统效率。这需要我们回答几个关键问题：项目中是否有一流的质量专家？项目人员是否愿意参与质量改善？
六项制度：
1. 三控制：自检、交接检、专检，这三个环节对工序和分项工程进行了严格的控制，确保每个*作程序都处于受控状态。
2. 挂牌制：包括技术交底挂牌、施工部位挂牌、材料挂牌、成品标识牌等，以确保施工过程中的规范*作。
3. 例会制：每周召开质量例会，总结上周质量情况，分析问题并商讨解决方案。
4. 成品保护制：对易受污染、破坏的成品进行有效的保护，确保工程质量。
5. 月度质量情况进评制：每月对工程实体进行检查，汇总质量情况并进行评估，以便及时调整和改进。
6. 奖罚制：制订奖惩条例，严格执行以确保工程质量达到标准。
企业管理的50个原则6
管理认知 1、经常进行自我反省，检视在你的管辖范围内的人、时间、地点、资源是否被浪费或无效使用。 2、避免在下属面前抱怨工作或批评上司及公司。 3、接受上级交代的任务时，不要轻言“不可能”或“办不到”，先尝试执行。 4、每天找出需要突破和创新的事情，并思考改善和创新的方法。 5、当工作未能顺利完成时，对上司要有责任心，不要责怪部属。 6、在做任何事情之前，先花时间思考目标和方向是否正确。 7、确定个人管理范畴内不可违背的原理和原则。
组织管理的原则 8、除非特殊情况，交代任务只针对直属部下，不跨级指挥。 9、除非事先协调或遇到紧急情况，不指挥其他平行单位的员工。 10、接受上级跨级指挥时，要及时向直属上司报告情况。 11、交办员工工作或任务时，花时间沟通，让员工了解工作的重要*和意义，并激发执行的意愿。 12、在交待部属工作时，尽量给予他们更多的发挥空间。 13、下达指示时，侧重目标完成，对过程不要过多限制。
计划与执行 14、在做事之前，务必制定计划，不要冒险行事。 15、在计划阶段，借鉴他人的经验和智慧，进行必要的协调工作，不要孤立工作。 16、在工作之前，明确目标，把握正确方向。 17、制定计划时，收集相关事实和信息，进行详细分析和研判。 18、不凭直觉判断事情，以科学的态度实事求是。 19、尽力让部下了解情况，进行信息共享，避免“反正叫你去做就对了”的观念。
管理者的自我管理7
导语：
卓越管理的基石在于自我管理。作为优秀的领导者，必须精通自我管理之道，以有效领导他人。
自我定位管理：
自我认知是自我管理的关键。管理者应时常自省：“我是谁？”、“我的职责有哪些？”、“哪些已完成，哪些有待提高？”如此，方能清晰定位，有效开展工作和反省自我。珍视问题而非忽视，主动调配资源克服困难，持续精进自我。
自我目标管理：
目标是成功的航向标。管理者应设定清晰目标，为每一项任务、每一天规划目标。明确方向，规避弯路，循序渐进，实现既定目标。
自我心态管理：
情绪化管理有害无益。管理者须保持心境平和，释放工作压力，避免情绪宣泄。尊重员工，坦诚沟通，发挥团队力量，共同应对挑战。没有完美的个人，只有完美的团队。
自我突破管理：
固有思维模式会阻碍突破。管理者应转换角*，多角度思考，不断创新思维。摆脱对过去的依赖，以敏锐的洞察力开拓创新，锐意进取。正如李嘉诚所说，“活水”源自自我突破。
自我学习管理：
获取知识是永无止境的。管理者应具备韧*，向标杆学习，不断钻研技术、汲取经验。留足学习时间，精进技能，方能提升管理能力。
总结：
自我管理是企业管理者的一切工作的基石。通过“实干+专注+认真”的工作态度，将每一件事做到极致。此外，管理者应“静”于思考，“行”于落实，“动”于提高，方能实现卓越管理，领导团队走向成功。
库存管理的1.5倍原则和存货周转8
在处理生意的过程中，销售人员必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理涉及两个重要方面：一是1.5倍原则，另一个是存货周转。下文将对它们进行详细阐述。
一、1.5倍原则
1.5倍原则是库存管理的核心内容之一，是经过多家公司销售实践总结出的安全存货原则。其具体数据建立在上一销售周期客户的销量基础上，作为本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员的重要工作之一，旨在主动争取客户订货量并实时掌握客户销售情况，以此作为营销策略。这一原则立足于提高客户销售量和利益，因此能够赢得客户信任，易于被接受。然而，像许多营销策略一样，1.5倍原则需要灵活运用，避免僵化应用。例如，在面对特殊情况时（如天气变化、节假日等），应适当调整，以免影响业务。合理运用1.5倍原则能够保证客户有充足的存货，降低断货、脱销的风险，确保客户随时能够购买到所需产品，有助于客户不错过任何交易机会。
（1）1.5倍库存原则与订单处理的关系：
在销售人员与客户进行销售拜访时，需要向客户提出合理的订货建议，即所谓的“做订单”。这是销售人员拜访客户时的必要工作之一。做订单是根据客户前一销售周期的销售量，结合新的促销活动、季节时机或天气等因素，向客户提出合理的订货建议，并鼓励其按建议进行订货。在做订单时，需利用客户卡上记录的资料，因此正确填写客户卡是做好订单的前提。只有这样，才能有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访效率和效益，尽可能扩大销售，这也是销售人员的关键职责之一。
有些销售人员采用“拿订单”的思路工作，与做订单不同。拿订单是被动的，而做订单则是主动的，是根据客户的销售和库存情况做出的订单计划。显然，这两种工作效果完全不同。做订单确保对客户销售情况的准确掌握，同时保证客户的资金、空间、精力和时间等资源得到最有效利用，创造最大利润。
（2）做订单的步骤：
“做订单”应按以下步骤进行：
第一步：检查客户记录卡上的数据；
第二步：计算自上次拜访后的实际销量，包括上次拜访时的库存数、订货量，以及本次拜访时客户的现有库存数。这些数据已记录在客户卡上，销售代表在拜访客户时会使用这些数据；
第三步：建议新的订货量。在建议新的订货量时，需强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下： 安全存货量 = 上次拜访后的实际销量 × 1.5 建议的订货量 = 安全存货量 - 现有库存
（3）如何让客户接受1.5倍原则下的订货计划：
在实际工作中，许多销售人员清楚上述步骤，并能准确计算按照1.5倍原则得出的订单数，但却无法得到符合该原则的订单。要避免这种情况，关键在于在做订单时注意掌握让客户接受建议的技巧。一些客户可能不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须让客户明白：
按此原则建议的订货量是相当合理的，可确保客户维持适当的存货水平，避免断货，有效利用货架空间；
有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会错失任何交易机会；
1.5倍的存货原则有助于客户有效利用空间和资金，避免货物积压、资金空间浪费等问题；
结合存货周转，1.5倍存货原则可确保客户提供给消费者的产品始终新鲜，有助于提升售点形象，促进其他商品的销售；
销售人员的工作旨在帮助客户更好地满足消费者需求，提高客户销售量和利润；
销售人员应利用自己的知识和技巧赢得客户信任，一旦建立信任，客户就会接受1.5倍原则的订货建议。
若销售人员按照拜访路线和频率进行销售，并告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在拜访周期内既不断货又不积压货物，也能增加客户对该原则的接受程度。
薪酬管理制度的三大原则9
企业薪酬制定中的考量
企业在制定薪酬制度时，需考量以下几个问题：
薪酬管理是否基于职位分析？
薪酬管理是否与员工绩效挂钩？
薪酬管理是否反映员工能力？
薪酬管理是否确保公平公正？
如果企业能充分解决这四个问题，即使薪酬公开，其影响也会最小化。因为员工会感受到公平的氛围，从而降低对薪酬数字的关注度。
薪酬管理的三大目标
可见，薪酬要发挥其应有作用，薪酬管理应当达成以下三个目标：效率、公平、合法。实现效率和公平的目标，就能促进薪酬激励作用的发挥；而合法*是薪酬的基本要求，因为合法是企业生存和发展的基础。
效率目标
效率目标包含两个层面：
从产出角度看：薪酬能为组织绩效带来最大价值。
从投入角度看：实现薪酬成本控制。
薪酬效率目标的本质是：以适当的薪酬成本为组织带来最大价值。
公平目标
公平目标包含三个层次：
分配公平： 组织在做出人事决策和分配奖励时应符合公平原则。员工若认为受到不公平对待，会产生不满。
过程公平： 组织决策应与员工充分沟通，考虑员工意见，并建立员工申诉机制。
机会公平： 组织应赋予所有员工同样的发展机会。
合法目标
合法目标是企业薪酬管理的基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家法律法规和政策条例，例如：遵守最低*制度、法定保险福利和薪酬指导线制度。
薪酬保密与公开
薪酬无法做到绝对保密，因此适当公开反而有利，不仅可避免员工八卦，还能将被动变主动。但企业应避免过度公开，以免被竞争对手模仿，反而提升竞争对手的实力。
薪酬评估的关键
此外，由于不同部门的绩效考核标准和员工能力的量化评估存在困难，企业应制定详细的绩效考核标准，并确保员工和企业对其能力的评估保持一致。只有当企业和员工的衡量标准达成一致时，才能维持公平*。
人才管理的重要*
人才作为企业发展的核心，企业需要吸引、挽留、规划和激励优秀员工，提升人才危机意识，增强自身核心竞争力。只有这样，企业才能持续发展壮大。
职业设计八条原则10
如果你的职业生涯规划目标是成为一个掌握上亿元资产公司的总经理，你就需要将这个规划分解成几个中等的阶段，比如何时成为一个部门的主管，何时成为一个部门的经理，然后进一步将这些规划细分，使其成为直接可*作的具体计划。
职业规划的八条原则如下：
利益整合原则：要确保员工利益与组织利益的整合，这意味着不是牺牲员工的利益，而是协调好员工个人发展与组织发展之间的关系。必须认可组织的目标和价值观，并将个人的价值观、知识和努力集中于满足组织的需求和机遇上。
公平、公开原则：在职业生涯规划方面，企业应当提供关于职业发展的各种信息、教育培训机会和任职机会，并公开其条件标准，保持高度透明度。这样做不仅体现了对组织成员的尊重，也是维护管理人员整体积极*的保证。
协作进行原则：职业生涯规划的各项活动应由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。必须建立相互信任的上下级关系，始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。
动态目标原则：组织对员工的职业生涯规划应当是动态的，因为组织和职位都是变化的。除了保证组织自身的良好成长外，还应注重员工在成长中能够开拓和创造的机会。
时间梯度原则：职业生涯规划必须根据人生发展阶段和职业生涯周期分解为若干阶段，并划分到不同的时间段内完成。每个阶段都有明确的开始执行和完成目标的时间坐标，否则规划就会陷入空谈和失败。
发展创新原则：在确定职业生涯目标时应充分体现员工的创造*。职业生涯规划和管理工作不是让员工循规蹈矩、按部就班完成，而是要发挥员工的能力和潜力，实现自我价值，为组织创造价值。
全程推动原则：在实施职业生涯规划的各个环节上，对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整，以确保规划与管理活动的持续*，保证其效果。
全面评价原则：为了正确了解员工的职业生涯发展状况以及组织的规划与管理工作状况，必须进行全面评价，包括来自组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会相关方面的评价。特别要注意下级对上级的评价。