公司管理制度_员工利益_扁平化管理_海尔公司扁平化组织结构进程分析

海尔公司扁平化组织结构进程分析摘要：企业的组织结构面临着知识经济的严峻挑战，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日益变化迅速的经营环境。金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代，企业的组织结构趋向于向扁平化方向发展。本文主要根据哈默与钱皮的企业再造理论和彼得·圣吉的学习型组织理论对海尔的扁平化组织结构进程进行具体分析，阐述传统组织形式在新时期的弊端，以及扁平化组织与其对比的优势，从而论*扁平化组织结构给企业带来的好处。作者利用理论分析和案例分析相结合方法，在介绍了传统组织理论和现代扁平化组织理论基础之上分析了扁平化组织的特征与优点，实施扁平化管理的条件和一些具体措施。结合国内海尔集团的扁平化变革案例，介绍了海尔的流程再造和海尔独特的SBU管理模式，作者在海尔业绩的基础上做出前后对比分析。本文结合海尔扁平化组织结构进程分析，主要目的在于为*企业改变臃肿的组织结构，进行扁平化组织变革和提高企业竞争力提供参考。关键词：组织结构扁平化海尔HaierCorporationFlatterOrganizationalStructureAnalysisAbstract:Intheorganizationalstructureoftheknowledgebasedeconomyisfacingseverechallenges,Thetraditionalorganizationalstructurecannotmeetthepresenteraisparticularlygrowingrapidlychangingbusinessenvironment.Pyramidlevelorganizationalmodelwasdecentralizedorganizationalternative,thecorporateorganizationalstructuretoaflattrendinthedirectionofdevelopment.ThispapermainlybasedonHammerMandChampyJ’sReengineeringthecorporationtheoryandPeterSenge’stheoryoflearningorganizationrightflattentheHaierGrouptheorganizationalstructureoftheprocessforaspecificanalysistoexplainthetraditionalformsoforganizationintheneweraabusesandflattentheorganizationanditsparativeadvantages,thusprovingflatterorganizationalstructuretothebusinessbenefits.Theartistusestheoreticalanalysisandcaseanalysisofthebinationmethod,theintroductionofthetraditionalorganizationtheoryandmodernflatterorganizationtheorybasedonanalysisoftheflatfeaturesandadvantages,implementationoftheflatmanagementconditionsandsomespecificmeasures.HaierGroupanddomesticflattenthechangecaseHaierintroducedtherecyclingprocessandtheSBUHaieruniquemanagementstyle,Haierauthoronthebasisofperformancemadebeforeandafterparison.BasedHaierflatterorganizationalstructureanalysisprocess,theaimisfortheChineseenterprisestochangethebloatedorganizationalstructure,Flatfororganizationalchangeandenhancethepetitivenessofenterprisesforreference.Keywords:OrganizationalstructureflatHaier目录摘要.......................................................(1)第一章绪论...............................................(4)第1.1节　研究背景与研究内容...............................(4)第1.2节研究目的与意义...................................(4)第二章　组织理论综述.......................................(6)第2.1节　命令链与控制跨度.................................(6)第2.2节传统的组织理论...................................(7)第2.3节现代扁平化组织结构理论...........................(8)第三章扁平化组织结构分析................................(10)第3.1节扁平化组织特征与优点............................(10)第3.2节实施扁平化管理对企业的影响......................(11)第3.3节　实施扁平化管理的条件和一些基本措施..............(13)第四章海尔集团案例分析..................................(17)第4.1节海尔集团的发展历程及其现状......................(17)第4.2节海尔集团的扁平化管理变革........................(18)第4.3节海尔实施扁平化管理的影响分析....................(19)第五章总结..............................................(22)参考文献..................................................(23)致谢......................................................(24)第一章　绪论第1.1节　研究背景与研究内容自20世纪70年代以来，兴起了全球*的组织变革趋势，企业在改革组织机构，*也在改革组织机构，特别是进入21世纪以来，全球化、网络化、知识化三大趋势交织在一起，相互促进，共同发展，使世界各国都在经历着一场深刻的社会变革。在经济方面，三大趋势的发展，带来了就业结构、企业组织结构和产业结构的调整和变革，其中在企业组织结构变革上正呈现出非层级化和扁平化趋势。面对新的机遇和桃战，我国的一些企业一方面围绕提高企业应变能力进行企业流程再造、划小核算单位，使组织制度非层级化、组织规模小型化；另一方面努力降低企业管理层次，加强横向联系，使组织结构扁平化、网络化，试图把组织变革作为提高管理效能和竞争实力的重要手段。作者在这样的大背景下提出本文的论题，探讨我国企业扁平化组织结构进程问题。本文的写作框架大致可分为四部分，第一章绪论主要交代论文的写作背景与意义等；第二第三章是理论部分，包括组织理论综述与具体的扁平化组织结构分析；第四章是海尔的案例分析；第五章对全文作出总结。第三第四章是作者的写作重点，也是创新之处，文章结合海尔的流程再造和SBU管理模式分析了扁平化组织结构的特征与优点，扁平化组织形式对于企业管理的影响，最后对如何实施扁平化管理提出一些建议。在最后总结部分，作者提出本文结论，组织扁平化结构模式能够改变*企业组织的官僚式作风，面对多变的市场更加灵活，更具竞争力。第1.2节研究目的与意义*企业在走出国门，迈向世界级竞争时往往会遇到一个普遍的瓶颈，在企业规模达到一定程度时就很难再突破提高，出现所谓的“大企业病”，即出现企业组织结构臃肿，官僚作风严重，企业信息流通不畅等症状。国美集团总裁黄光裕说：国美最大的敌人是我们自己，德力西集团董事局主席胡成中说打败我们的只有我们自己；长虹的倪润峰、联想的杨元庆都坦承，公司所患有的大企业病造成决策失误。作者分析企业扁平化组织结构进程，目的在于试图从扁平化组织变革分析中找到解决大企业病良方。扁平化组织和传统的官僚式原本就是一对相对的概念，本文在其对比中更进一步提出了实施扁平化组织管理的条件与一些具体措施。作者从系统的理论*和现实案例分析中揭示扁平化组织的优点与对企业管理的重大意义。*企业的在这几十年里一直处于高速成长阶段，但与一些*化的跨公司对比还存在一定的差距，*企业相比缺乏管理上经验。本文在组织管理方面的分析，希望对我国企业提高管理水平，增强竞争力有一定的启示意义。第二章　组织理论综述命令链与控制跨度在介绍组织理论之前，先要弄清两个重要的概念。在组织中命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。而控制跨度是指一个管理者可以有效地指导多少个员工。它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。关于控制跨度的问题非常重要，因为它很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备管理者的人数，从而决定了命令链长短和*成本的高低[1]。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。例如有两个组织，都有4100名员工，如图2.1所示：11一1416642561024409618645124096　　　　　　　　　　　　　图2.1组织层次对比组织一的控制跨度为4，组织二为8，组织一在管理层上比组织二少两层，至少可以少800人左右的管理人员。如果管理者的平均年薪是50000元，则组织二每年在管理人员薪水上就可以节省4000万元。显然，就成本而言控制跨度宽的组织效率更高。而且更为重要的是，从图中可以看到前者命令链要经过7个层级，后者只有5个。在信息传递过程中，中间层级越多，信息失真的几率就越大。不论从上到下的经营决策的执行还是从下到上的市场信息的反馈，跨度宽的优势越大。这种跨度较宽，管理层级较少的组织形式称作扁平化组织。近年来组织变革的方向大多朝着这个方向进行。新世纪的市场竞争日趋激烈，扁平化的组织变革使得许多大公司能够降低成本，削减一般*的管理费用，加快决策速度，增加灵活*，缩短与客户的距离以及给下属足够权利增加其成就感。传统的组织理论传统的组织理论包括古典组织理论和新古典组织理论。古典组织理论包括20世纪初期由泰勒等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由韦伯发展起来的官僚模型理论。新古典组织理论中具有代表*的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X理论－Y理论”，⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式[1]。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能；②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则；③提出了建立层级组织的管理幅度概念；④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式；⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯·韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯·韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯·韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。新古典组织理论代表一种组织管理思想，它以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极*；从组织形式看，新古典理论已经开始倾向于扁平形状的组织结构，主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者，所以说它代表着一种组织与人文管理思想的理论。第2.3节现代扁平化组织结构理论现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调这么几点要素：(1)系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织，从而使整个企业去迎合知识经济时代的要求。(2)减少中间层。美国管理学家杜拉克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”[1](3)影响力。影响力并非完全来自于权威；还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。(4)灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单的，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。如由于*知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。(5)分权。本世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大……唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”(6)加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。西方企业组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业*质》为开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结*质决定了企业并非必然是等级分明的科层组织。1990年哈默和钱皮提出**企业再造概念，通过对公司的流程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。哈默认为，企业再造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以新设计和重建的作业程序(流程)作为企业组织结构基础的组织形式。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997年道赫德总结：“90年代激烈的全球竞争导致了两类不同*质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔*和创造*。”[1]进一步研究现代企业组织结构理论则可以将其划分为两个阶段，第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自20世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。美国著名管理学家彼得·圣吉认为企业失败的根本原因在于“心智模式”。所谓心智模式，指人们对世界根深蒂固的看法。在其经典著作《第五项修炼》中指出了危及企业寿命的“七大智障”：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动承担责任、专注于个别事件、煮青蛙现象、经验主义、压力妥协[2]。近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。正如德鲁克于60年代在《后资本主义社会》中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。“知识是一种能够改变某些人或者事物的信息，这既包括使信息成为行动基础的方式，也包括通过对信息的使用使某个个体(或机构)有能力进行改变或进行更为有效的行为的方式”。知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的企业的*质也在发生变化.90年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。第三章扁平化组织结构分析第3.1节扁平化组织特征与优点正如上文说的所谓扁平化组织，就是管理层次减少而控制跨度大的结构：组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加控制跨度，减裁雇员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有**的目的。纵观国内外一些公司所建立的扁平式结构，尽管各有特点，但总的来说，他们具有如下共同的特征：（1）企业组织规模的小型化，并分立出许多“原子式的组织”，这是一种高度分权化了的职能部门，公司的结构围绕又明确目标的几项“核心工序”建立起来的，而不再是围绕职能部门，职能部门的职责也随之消失。（2）每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，员工之间以及与上级之间通过微机和信息系统进行交流，且每一个成员都负有信息交流的责任。（3）由于控制跨度的增加，在扁平化组织中，要求员工进行自主管理，员工可自行做出自己工作中的决策，这样每一个员工都变成了“企业家”。（4）扁平化组织上至最高主管，下至第一线员工都同原材料与供应商以及顾客建立高效的沟通渠道，并吸收供应商和顾客的代表作为公司团队的成员，以便快速的响应市场的变化。从以上这些特征可以看出扁平化组织与传统的金字塔式层级组织有许多不同之处，如表3.1在与传统金字塔式组织的对比中可以明显的看出扁平化组织的优势。(1)信息流畅通。管理层次的减少以及新技术的采用都会在很大程度促进信息流的畅通，扁平化直接解决了提高信息传递的能力。(2)创造*、灵活*的增强。信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，有助于增强企业的灵活*与创造*。(3)决策周期缩短。信息流的畅通、分权、灵活*与刨造*的增强都会缩短决策周期，提高决策质量。(4)士气和生产率的提高。新的组织给员工的工作提供了最大限度的自由，提高了员工的积极*、创造*，这必然导致整个企业士气和生产率的提高。(5)成本降低。员工人数的减少，工作效率的提高，必然带来产品成本的降低。[1]表3.1金字塔式组织与扁平化组织对比组织特*金字塔式组织扁平化组织外部环境简单、稳定复杂、快速变化成功关键因素规模、职责清晰、*化和控制速度、**、整合和创新开放*较为封闭，难以对环境做出有效的反应；通过选择环境来减少不稳定*较为开放，能接受环境影响并具有对环境的反应能力结构的稳定*倾向于固定不变，组织结构的刚*较强**、动态*及多样*，具有持续适应新环境的能力协调方式硬*协调方式来进行协调“软硬结合”的新型协调方式任务与职能通过组织图、职位说明书以及相关文件明确规定与说明根据有关的情况以及彼此之间的期望值等随即*说明程序与规则具有多而具体的正规的成文*规定，且应严格按照规定的程序和规则行事成文*规定较少且往往是非正规的决策方式集权式，集中于高层分权式，分散于整个组织权利结构及来源具有集中的、等级的权力结构，权力来源于职位分散的、多样化的权力结构，权力来源于知识和专门特长活动的差异*及*化*明确的、相互孤立的职能和部门通常或有时为重叠的活动正规*刚*基础上具有更多的正规***基础上具有较少的正规*第3.2节实施扁平化管理对企业的影响3.2.1企业的“大企业病”危机与症状研究国内外许多企业的发展历程就会发现，众多优秀的企业都曾经患过不同程度的“大企业病”。曾排名美国第三的汽车制造商克莱斯勒公司70年代末因为其内部严重的官僚主义和僵化、呆板的组织结构而陷入大企业病的“泥沼”之中；IBM公司和GE公司雇员最多时都超过了40万，而且部门繁多，管理人员数目剧增；世界500强第7位的美国能源巨头安然公司也为其规模付出了巨大代价。长虹前总裁倪润峰曾指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把自己当成了“大公司”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多，其组织结构、管理模式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到330多人，不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”；怎样使海尔避免大企业病，也成为张瑞敏每天花时间思考最多的问题。一般来说，大企业病的综合症状表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动迟缓的“迟缓症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。我们可以通过观察大企业病在日常经营活动中所体现出来的征兆来判断企业是否已沾染大企业病，具体地，其征兆表现为：(1)人员越来越多，机构日趋庞大。(2)部门之间横向联系减弱。(3)权责不明,出现问题大家都推卸责任。(4)大多数人安于现状，不敢冒风险，丧失了进取精神。(5)信息传递缓慢，决策时间过长。(6)大搞“一言堂”，很少有人提出不同意见。(7)更强调做事的方式，盛行“扣分制”。(8)公司内实行“论资排辈”，有能力的人得不到重视。(9)企业多从自身利益出发，而不是以客户利益为中心(10)人均生产率和市场占有率都趋下降[1]。大企业病的症状类似于人机体的“慢*综合症”，起初症状表现不很明显，似乎无关紧要。但往往就是这种病使人在不知不觉中失去了抵抗力，以至达到病入膏肓的地步。如果这些潜在危机不被注意并加以有效解决，则企业一旦遇到挫折就会迅速衰败，难逃破产或被收购的命运。3.2.2扁平化管理对企业的影响扁平化管理的最主要特征与优点就是管理层级少，人员效率高。这是针对大企业病的最好良方。通用电器和IBM公司都通过扁平化的组织结构重组，实现了公司的转型，避免的大企业病的危机。从分析中可以得到扁平化管理对企业的影响。（1）扁平化管理减少管理层级，降低管理风险扁平结构的组织，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。比起传统组织，上下情沟通和信息、指令要通过多层次转或传，既费时间，又易失真；同时工作程序复杂、公文旅行是必然的现象。管理层级的减少大大提高了管理的效率，虽然公司扩大经营带来更多分支机构管理上的沟通与协调，但随着整体组织机构的精简，管理活动并没有增多。扁平化管理降低了公司的管理风险。（2）扁平化管理能帮助企业节约成本扁平结构的组织，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化，信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其它管理费。同时由于改变以往大公司一贯的臃肿迟缓的办事效率，扁平化管理使得企业变得更加灵活，敏锐地洞察市场信息。这无形中提高了企业的办事效率，花更少的钱办更多的事，所带来不仅仅是成本的节约，还提高企业的竞争能力。有竞争优势的企业在运营管理中会降低风险，因此出现资金链断裂和债台高筑的机会也将减少。（3）扁平化管理灵活多变提高企业的核心竞争能力扁平化管理主要是围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，层级节制灵活，职能分工综合化，管理人员高素质化；纵向管理层次简化，节约管理费用；信息传递速度快、失真少，提高决策速度，减少决策失误。重视权力分散、自我管理、*管理与人力资源开发，系统资源和权力侧重基层，有利于下属工作积极*、主动*和创造*发挥，有利于管理人才的培养。围绕工作流程组建组织结构的好处是使得企业原本稀缺的资源得到充分的利用，特别是员工在各种不同的领域中得到充分锻炼，这样企业核心竞争能力明显增强，在激烈的竞争中处于有利地位。第3.3节　实施扁平化管理的条件和一些基本措施3.3.1实施扁平化管理的条件在前文分析扁平化组织特征时，提到特征之一是组织规模小型化，然而一些大型的企业组织实施扁平化变革，同样也取得了成功。作者在分析其中原因，发现扁平化并不是所有组织都适合，实施扁平化管理需要一定的条件[1]。（1）科学的管理平台扁平化管理要求管理灵活，但不是随意。企业的工作程序化程度较高，一些常规的业务都是按照规章制度来进行，员工对一般的事务可以根据程序化进程实施，而不用请示上级。管理人员可以脱身于常规工作，从而可加大管理幅度。（2）拥有高素质的企业员工在扁平化组织中，员工必须确立“自主人”的地位，具有较强的参与意识，也必须具备相应的素质和能力，譬如说具有较强的自觉*，较强的责任心，优秀的工作能力。（3）有一批高素质职业领导在扁平化组织中，由于管理层次减少，控制跨度增大，职业经理、分厂厂长、各部部长需要具备更加全面的知识。由于员工素质的提高，领导者自身也必须具备更高的素质。（4）计算机技术确保扁平化管理实施[1]计算机技术高速发展的今天特别是功能日趋强劲的数据库技术和网络技术，为解决大型组织物理平台上扁平化管理的实施难点提供了一个完备的解决方案。在由网络技术和数据库技术构架的计算机技术平台上，实施扁平化管理通过企业流程重组面广量大的数据信息的整合、交换交由计算机系统去完成。决策者直接享用计算机系统整合后的成果数据(辅助决策支持)集中精力优化企业各项资源，迅速响应各方信息，提高决策效率系统资源共享，信息流畅，增强了企业的市场竞争能力。通过计算机网络支持组织结构扁平化，“管理层”和“执行层”就能合二为一，并直接面对决策层(公司总经理)的企业扁平化管理构架，它最大限度地减少了沿程阻力使各类管理信息流更为完整、迅速地汇集到决策层面上来。利用计算机来实时处理各类数据，优化资源配载及时发现各种管理的“瓶颈”所在，从而为总经理及时、准确地作出决策提供了量化的依据。管理层和执行层合并后的扁平化管理平台管理功能并未弱化而是通过运用计算机管理手段得到了增强。3.3.2打破组织的垂直有形边界，构建扁平化组织旧的垂直有形边界主要是传统的官僚组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。扁平化组织则突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，只要绩效突出都能获得较高的职位。打破组织的垂直有形边界实质就是组织扁平化的过程，具体方法如下：（1）权力分散化在官僚组织中，决策由上层做出，然后由下层程序化的执行。这种高度集中的决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但现在企业面临的是迅速变化的环境，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应，从而丧失竞争能力。在扁平化组织中，上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自*，决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与感，提高了他们的积极*，又能够缩短从决策到执行之间的时间，并提高决策的准确*。（2）信息共享高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础。所以在扁平化组织中，要求从高层到普通员工之间广泛的分享信息，也只有这样，员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体可以通过Intra、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。（3）培养员工的领导能力高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式则要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。所以扁平化组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作描述所限定。扁平化组织非常重视各个层次员工在包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被扁平化组织各个层次的员工所拥有时，决策才能被准确而迅速的做出。（4）建立宽带薪酬体系“宽带薪酬”是一种新型的薪酬管理模式,它在组织内用少数跨度较大的*范围来代替原有数量较多的*级别的跨度范围,将企业原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及*作流程。[1]宽带中的“带”是指*级别,宽带是指*浮动的范围比较大。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。在传统薪酬制度中，人和薪酬是通过职位联系起来的，职位的级别决定了薪酬的级别，而且每一个级别内部变化是很小的甚至没有变化。员工要想突破原先的薪酬级别，唯一的途径就是在职位上的提升。在扁平化组织中员工晋升机会更加少，而被固定在某一职位上员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。员工个人薪酬水平的长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存，使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。宽带薪酬体系最大的特点是将原来薪酬各不相同的多个职位进行大致归类，使同一薪酬水平的人员类别增加，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，这样一来，一些下属甚至可以享受与主管一样的薪酬待遇，薪酬的激励作用明显加强。这种薪酬棋式突破了行政职务与薪酬的联系，是企业薪酬管理的创新，适应企业组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实，有利于企业凝聚力的形成。3.3.3打破组织的水平有形边界，构建多功能团队旧的水平有形边界主要是指官僚组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。扁平化组织则要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产和销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰克·韦尔奇提出的，作为无边界组织的GE“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由地流通，完全透明。”在这个过程中，具体方法如下：（1）树立“一切以顾客为中心”的理念企业存在的意义在于创造价值，企业的生存与发展依赖于能否更好的满足顾客的需求。传统官僚体制中各职能部门总是各自为阵，似乎忘了企业存在的根本意义所在。而无边界组织要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。扁平化组织还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准则。（2）用一个面孔面对顾客无论组织多么复杂，产品线多么繁多，顾客需要的是一个简单、可信任的接触方式。但在传统的官僚组织中，顾客需要与组织的各个部门打交道，并且时常得到的信息和待遇有很大的差别，甚至相互矛盾。而在扁平化组织中，无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有相同的顾客的信息以及以相同的方式面对顾客，保*在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。（3）工作扩大化和工作轮换工作扩大化的基本内容是把工作向横向水平扩展，随着工作任务的增加和工作多样化的提高，个体在工作时表现更多的变化。工作扩大化弥补了官僚组织过度*化的问题。官僚组织的员工工作过于固定化，而在无边界组织中，可采用工作轮换的方案。当一项工作对员工而言，不再具有挑战*时，员工应该轮换到同一层次，具有相似技能要求的别的工作岗位上去。（4）分享知识当多功能团队跨越组织的职能边界为顾客提供服务时，团队中的每个成员都将获得大量的信息，拥有不同的经验和方法。扁平化组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息和最好的方法。第四章　海尔集团案例分析第4.1节海尔集团的发展历程及其现状海尔集团创立于1984年，当时是一个亏损147万元的*箱厂，20多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型*化企业集团。产品从1984的单一*箱发展到拥有白*家电、黑*家电、米*家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和*化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批*驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联*最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下*箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为*名牌，其中海尔*箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批*世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“*十大世界级品牌”之首。2006年，在《*华尔街日报》组织评选的“*企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“*内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据*最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在*家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白*家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠*。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在*上，海尔热水器“防电墙技术”、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC*标准提案，这*海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团是世界第四大白*家电制造商、*最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000元规模的跨国企业集团。第4.2节海尔集团的扁平化管理变革海尔集团的从1992年开始实施多元化扩张战略，到目前为止海尔集团的业务可分为13个产业部分，每个产业部分都有自己独自的公司来运营，由海尔集团控股。海尔的多元化业务如图3.2海尔集团家电通讯IT家居生物软件物流金融旅游房地产电器部品数字家庭生物医疗设备图3.2海尔多元化业务图[1]多元化战略的确给海尔带来迅速的发展壮大，但也给海尔带来了巨大的危机。海尔规模的扩大使得海尔开始滋生“大企业病”。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确*和有效程度；职能机构增多，加深了企业的*化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。海尔集团长期奉行“联合舰队”模式，集团只是一个投资决策机构，往往在对底层不甚了解的情况下发出行政*的指令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传递到工厂，工厂赶紧按指令确定生产计划。这就要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多*的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。体现在企业运营上，海尔感染了三大症状，张瑞敏称之为“目前困扰*企业的三座大山”：一是不良品，二是应收账款，三是库存。20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁时，曾说出了一句*话：我们现在惟一害怕的是自己。20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织*，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。第4.3节海尔实施扁平化管理的影响分析1999年8月12日，海尔集团根据*化发展思路对组织结构进行战略*调整，第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成*经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能部门全部从各个事业本部分离出来，成立*经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些*化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。组织扁平化变革前后结构对比如图3.3，图3.4：　　　　　　　图3.3流程再造前的组织结构　　　　　　　　　图3.4流程再造后的组织结构[1]针对组织扁平化变革后海尔实施SBU管理模式。所谓SBU，是英文StrategicalBusinessUnit的缩写。Strategical是战略的，Business是事业的，Unit是单位、单元[2]。SBU即战略事业单位。从2002年起，它成为海尔的主流提法，意图在于，不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保*集团的战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同的是，SBU所倡导的是人人对市场负责。SBU经营有三个特征：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系；没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断的创新；.建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。对员工来说，SBU意味着成为创新的主体，通过为用户创造价值的过程体现自己的价值，就是经营自我。SBU模式要求对于员工充分的信任和给与足够的放权，使得每个员工能够以系统的观点思考问题，真正实现多元化业务的协同效应。海尔集团在实施扁平化管理变革之后，节约了经营资源，降低了管理费用，大大提高了生产效率和资金使用效率，使企业对市场的反映更加灵敏，实现了与用户零距离。例如，为方便用户取、放物品而特别设计的抽拉式冷柜—迈克冷柜，其产品的出产据海尔美国公司总裁迈克提出生产建议仅用了17个小时，并且很快推出了系列产品。如此之快的反应速度使得迈克冷柜一举占领了美国小型冷柜40%的市场。扁平化管理在缩短产品交货期方面的效果也是明显的。例如*箱交货时间由原来的9.5天减少到6.5天，平均缩短了32%，扁平化管理模式改变了以往多元化公司的大企业病的弊端。第五章总结根据以上分析与描述，扁平化的组织机构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减管理人员而形成的一种紧凑而富有**的新型团体组织结构，是一种静态构架下的动态组织结构，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。作者对全文作出总结得出以下结论：扁平化是组织变革与发展的趋势。扁平化组织结构使得企业中间管理组织设置变得简单、简化了管理程序、从而使信息传输更加容易，企业成本降低，经营更灵活。扁平化组织结构能帮助*企业解决臃肿的组织管理弊端，突破大企业病的发展瓶颈。作者分析扁平化组织结构进程，理论源于西方，案例分析是国内的公司。论文的不足之处在于，作者对扁平化组织结构的分析仍不够透彻，这是作者以后仍需要改进的地方。最后要祝愿*企业在世界级的竞争中越走越远。参考文献[1]【美】斯蒂*·P·罗宾斯著.孙健敏，李原等译.组织行为学［M］．第十版.*：**大学出版社.2003.[2]【美】斯蒂*·P·罗宾斯著.孙健敏等译.管理学［M］．第四版.*：**大学出版社.2002.[3]Jonathan.组织再造发挥效益[J].麦肯锡季刊.2003(2)：1719[4]王蔷.扁平化组织的组织模式架构[J].经济管理.2004（5）：79[5]罗来武，刘玉平，王勇.知识经济与企业组织结构扁平化[J].经济管理.2004（5）[6]李敏.组织结构扁平化利弊之启示[J].滁州学院学报.2006(6)[7]毛蕴诗，沈洋.大企业病与以组织紧缩为特征的公司重构[J].企业管理.2004(3)[8]王国柱.企业组织的历史演进及扁平化变[J].管理纵横.2002(7)[9]穆爽.扁平化_企业组织变革大趋势[J].石油企业管理.2002(9)[10]杨宏伟.宽带薪酬_组织结构扁平化背景下的有效激励[J].甘肃行政学院学报.2006(2)[11]海尔集团网站.海尔产业[EB/OL]..haier.//industry/device.asp/[12]张世贤.海尔的业务流程再造探析[D]．成都：西南财经大学.2006[13]柏万庄.SBU海尔的恐龙*[J].现代企业教育.2007(3)[14]陈国权.学习型组织的组织结构特征与案例分析[J].管理科学学报.2004(4)[15]黄建东.杜拉克点透多元化迷津[J].企业家天地.2006（3）[16]孙健.海尔的管理模式[M].*：企业管理出版社.2002[17]孙圆.海尔集团市场链运作研究[D].*：首都经济贸易大学.2002[18]方*.海尔的管理演进[J].*电力企业管理.2004(3)[19]【日】上野明.大企业病[M].东方出版社.1988.[20]MichaelHammer.TheReengineeringRevolution[M].HarperCollinsPublisher.1995[21]D.S.Push.OrganizationTheory[M].PenguinBooks.1971:124127[22]HammerM,ChampyJ.Reengineeringthecorporation——AManifestoforBusinessRevolution(M).NicholasBrealeyPublishing,1993.[23]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgeCreatingpany[M].NewYork:OxfordUniversityPress.1995.1—5[24]PeterDrucker.PostCapitalistSociety[M].NewYork:HarpenBusiness.1993致谢：在论文的写作过程中，非常感谢任继勤老师的悉心指导。从前期的选题，中期的收集资料，到后期的写作，任老师给予了全面的指导。在一学期的论文写作过程中，任老师经常召集大家开会，指出大家的不足，解答大家的疑问，使我的论文能够按要求顺利完成。我也要感谢我的父母和朋友，谢谢他们在我大学期间遇到困难时对我的鼓励和帮助，使我能以好的成绩顺利毕业