公司管理制度_薪酬管理_薪酬管理_薪酬管理2

对组织的影响（1）程度组织的首脑（A级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、董事会成员）对整个组织有影响（B级岗位）（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C级岗位）（注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等）对工作领域有影响（D级岗位及以下）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专家*技术或通过*技术施加影响力的岗位）程度1极小的可以忽略的影响12小（边缘/边界）影响23有限影响34一些影响某一领域有一些影响45重要影响某一领域有重要影响56有限影响主要影响某一领域有主要影响67一些影响对某一职能部门/业务单位有一些影响78重要影响对某一职能部门/业务单位有重要影响89有限影响主要影响对某一职能部门/业务单位有主要影响910一些影响对组织的业绩有一些影响1011重要影响对组织的业绩有重要/主要影响1112受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织副首脑1213受其他组织部分影响的组织首脑1314组织首脑1415组织首脑及董事会主席15第25、26页对组织的影响（2）6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。（注：多为基层以管理人员，跨部门协调者）7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。（注：多为小主管）8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制，极小影响2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响（注：多为后勤类一线员工）3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的*工作。对工作领域有些影响（注：多为有一定*或技术要求的办公室职员）5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门跟重要或为同类型岗位引领者）第27页11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家（注：多为大总监）12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分子公司总经理）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到部部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响，组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响）（注：多为集团总裁）15组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）第28页对应分数程序（销售额）2000万以下2000万5000万110程度规模重要*155555210101010103242836364045062868698559731011011156688411611613277795131131149886106146146166995117161161183101041281761762001111914720320323112134166230230262131491852572572931416420428428432415180224312312355第29页管理程度1234程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复*工作的员工下属中包括*人员但不包括管理人员（此处所指*人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既包括*人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括*人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021102025303531150303540454512004045505552011000505560656100150006065707575001100007075808581000150000808590969500009095100105第30页职责范围程度123456程度多样***相同或重复工作（注：单一任务工作岗位，辅助员工或员工）多数同类工作（注：绝大多数工作单一，多为辅助类员工）一些同类工作（注：部分工作单一，多为普通办公室员工或部分*人员）一个职能领域内的不同工作（注：多指*类员工）不同职能的工作（注：多指基层管理人员、主管）领导一个职能部门/业单位1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被*状态）510203040502职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）1020304050603职责遵循常规的方法和按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）2030405060704职责遵循一般*的指导完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）3040506070805职责追随战略目标战略*受控（注：按要求目标有自行制订计划并实施，对结果负责）4050607080906职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901007职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110第31页程度78910程度多样***领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作（总监或副总）组织首脑，领导销售，制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作（所有者或决策者）1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被*状态）607080902职现位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）7080901003职责遵循常规的方法和按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）80901001104职责遵循一般*的指导完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）901001101205职责追随战略目标战略*受控（注：按要求目标有自行制订计划并实施，对结果负责）1001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制1101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制120130140150第32页沟通程度程度123沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090程度内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部*质）123456第33页任职资格程度程序1234工作经验教育背景无需工作经验（多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求的固定工）熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备（多指一般员工、辅助类员工）（至少6个月）需要经验处理比较*的事务和/或工具、机器设备。（多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员）6个月到2年从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）（多指高级*技术人员、一般部门管理者、主管业务人员）（25年）1初中153045602高中304560753（1年以上）*技术学校（注：多指中专、职业高中等*技术学校）456075904（3年或3年以上）大学（注：包含大学、本科）6075901055博士7580105120第34页程度程序5678工作经验教育背景一项技术的专门经验或广泛的职能经验（多指核心部门管理者、核心技术人员、部长）（58年）深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验（多指部门总监、副总、创新*研发技术人员）（812年）极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（多指企业负责人、大组织负责人）（1216年）非常丰富的跨职能管理经验（多指企业顾问、公认专家、大企业首脑）16年及以上1初中75901081202高中901051201353（1年以上）*技术学校（注：多指中专、职业高中等*技术学校）1051201351504（3年或3年以上）大学（注：包含大学、本科）1201351501655博士135150165180第35页问题解决程度程度1234*作*/行政*创造*（指本岗位是否需要创新问题界定清晰日常*质说明清楚（辅助员工、员工）界定问题有限难度需要若干分析（员工）通常需要界定问题有些困难必须要界定问题难需要分析和调查（主管）1不需要创造和发展事事有规范（不允许任何创新发明）102030402一般改进基于现有方法（注：多指一般办公室人员）203040503对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助（注：多指部分*人员、主管）304050604创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助（注：多指经理或核心技术人员）405060705创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助（注：多指总创新*研究人员）506070806带有显著发展的*质全新发展，无任何先前的经验或应用（注：已上升至行业高度）607080907高度科学发展（注：开创新学科、新技术）708090100第36页程度程度567*作*/行政*创造*（指本岗位是否需要创新必须要界定问题复杂需要复杂的大量的分析和详细调查（主管、中层、部分高层）必须要界定问题大部分问题很复杂跨组织的充分分析（高）必须要界定问题大量时间花在非常复杂的多方面的问题上经常*跨组织的充分分析（高层）1不需要创造和发展事事有规范（不允许任何创新发明）5060702一般改进基于现有方法（注：多指一般办公室人员）6070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助（注：多指部分*人员、主管）708/0904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助（注：多指经理或核心技术人员）80901005创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助（注：多指总创新*研究人员）901001106带有显著发展的*质全新发展，无任何先前的经验或应用（注：已上升至行业高度）1001101207高度科学发展（注：开创新学科、新技术）110120130第37页环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况（此环境包括自然环境和工作环境）风险政策风险和工伤的风险程度程度12环境风险普通艰若1普通10202高2030第38页级别分值平均分岗位名称12375400=(378+393)／2=385．5≈386营销主管(378)、采购主管(393)13350375=(368+368+351)／3=362．3≈383生产总监助理(368)、设计主管(368)、客服主管(351)14325350=(343+333)／2=338计价主管(343)、一车间主管(333)15300325=(314+316+310)／2=313。33≈31316275300=(275+300)／2=287．5≈288仓储主管(314)、二车间主管(316)、货运主管(310)第44页级别分值平均分层级*(取会计)层级*(取文员)层级*(取行政经理)包含岗位12375400386366163308429973营销主管(378)、采购主管(393)13350375383363313282729740生产总监助理(368)、设计主管(368)、客服主管(351)14325350338320632897026246计价主管(343)、一车间主管(333)153003253132969l2682724304仓储主管(314)、二车间主管(316)、货运主管(310)16275300288273202468422363第48页岗位*补助提成比例PK比例业务员A+18003％15％入门级0％A1600标准级5％A11400A21200优胜级10％A1000第55页岗位名称岗位岗位价值月度*表营销总监715=(715／257)*2000=5564，取整后为5600销售部经理549=(549／257)*2000=4272，取整后为4300销售区域主管428=(428／257)*2000=3330，取整后为3300销售员2572000(杠杆*2．6倍)第63页如下图所示，为各级人员底薪分布及各种获取方式。岗位固定*绩效*高级绩效*数额获取方式数额获取方式数额’获取方式区域经理400固定拿到2000考核后获得4000第一名业代区域经理400固定拿到1200考核后获得2400绩者店长400固定拿到1200考核后获得2400前三名业代店长400固定拿到600考核后获得1200绩者高级业务员400固定拿到600考核后获得1200前十名业绩者转正业务员400固定拿到400考核后获得800实习业务员0固定拿到0考核后获得400第88页岗位*提成部门奖组织奖高级总监4800总监340013％1％代总监200013％高级经理180013％经理140013％代经理100012％1％高级业务员100012％1％业务员90010％3％实习业务员8008％5％第106页岗位层级固定*绩效：正资高级绩效*区域经理40014002400代区域经理40010001400店长40010001400代店长400500800高级业务员400500800转正业务员400400600实习业务员00400起点线目标冲刺线区域经理20万49万60万提成百分点4％5％6％店长5万8万11万提成百分比5％10％15％业务员0．5万1万1．5万提成百分比20％25％30％店长+区域经理1万2万3万二个人提成：15％20％25％第113页岗位名称底薪个人业务提成比例部门奖比例总监奖比例高级经理380010％经理320010％代经理26009％1％高级业务员26009％1％业务员23008％2％实习业务员20006％4％第116页岗位底薪五级标准绩效*月度奖金季度资金年度奖金营销总监6000元(当月销售额在量本利平衡点以上)A+120005％5％5％5％A105005％5％5％A190005％3000元(当月销售额在量本利平衡点之下)5％5％5％A275005％5％5％5％A一60005％5％第120